过去台 湾有一谚语，「第一卖冰，第二做医生」，意指医生和卖冰一样都是高利润所得，令人称羡的职业。曾几何时，血汗医院、医疗崩坏、六大皆空等，成了医院的写照，追根究抵这些现象和***的健保总额制度、评鉴作业，医疗纠纷、消费意识、甚至是绩效奖酬制度造成的本位主义等有所相关。面对挑战，需要新的战略思维和行为模式，平衡计分卡(BSC)的逻辑正好可以带来新思维和新模式的改变。平衡计分卡自1990年代由Kaplan和Norton提出以来以后，功能从早期的绩效管理工具，演变为战略管理工具，至今则成为能整合各式质量管理工具如QCC、ISO、LEAN、TPS、TOC、6σ、TRM等，而成为组织治理和变革的平台。在医院管理领域，平衡计分卡的用途包括：
一、 做为经营战略的管理平台
二、 做为绩效评价系统
三、 做为知识管理工具
四、 做为各项战略性投资及资源分配的依据
五、 做为医院各项评鉴、ISO、国家质量奖（NQA）等各项质量作业之整合平台。
根据台 湾推动的经验，导入平衡计分卡的最佳时机，包括：出现财务或是变革压力时；首长异动时；组织面临扩张、并购或须整合。在导入平衡计分卡之前，必须有充份认知，包括：
一、审核你的组织是否具备使用平衡计分卡的必要条件
- 是否正确理解了平衡计分卡的真实用途
- 是否具有战略管理的思维
二、高层管理者必须要支持并且能持久的关注和对部门及员工面对面的沟通
- 组织内部结构的调整与人员的配合
- 全体人员要作好持久战的心理建设
三、组织需清楚认识平衡计分卡的困难之处
- 实施难度大
- 部分指针的量化工作难以落实
- 执行成本高
许多企业或医疗机构都宣称导入了平衡计分卡，根据统计，真正能成功创造出综合绩效者仅约三成，而未能成功者，主因往往是仅将平日管理的指标，重新分配在平衡计分卡的财务、顾客、流程、学习成长四个构面中，未依逻辑进行前置准备、战略规划、产出关键衡量指标与彻底执行。根据台 湾健康产业平衡计分卡管理协会，协助台 湾医疗院所推动平衡计分卡多年的经验。导入平衡计分卡可分为三大阶段：
一、前置阶段包括：举办BSC工作坊，组成推动团队，凝聚共识，并且透过主管宣誓、教育训练等方式进行全院揭露，再者举办BSC共识营，进行院层级战略规划，在院层级战略规划完成后，向下推展部科战略规划。
二、运行时间：包括部科团队运作、行动计划执行、每月绩效追踪检讨会议。
三、校准阶段：在年终举办年度考评和新年度的战略校准共识营。
平衡计分卡的逻辑架构即制定或校准使命、愿景、价值观，发展近、中及长期目标，进行战略分析，战略规划，拟定战略主题、目标、关键指针，行动计划。以PDCA的方式执行行动计划与改善，再根据结果进行战略校准，并步入下一个循环，行成死循环式管理，参考图1
图1平衡计分卡战略逻辑图
市面上有许多平衡计分卡的书籍，容易让有心推动的人认识基本的逻辑和架构，然而要能有效推动，则需聚焦在战略主题和协同一致(alignment)。以下关键可供参考：
一、 愿景的设定：进行愿景设定时，想法的大小，决定成就的大小，愿景必须是可以被实践、被衡量的、可限时完成的梦想，所以包括四项要素：时间期限、地理范畴、挑战性目标、市场定位。愿景可再分解成阶段性的任务或阶段性目标，逐步实践，只要方向对了就不怕路遥远。
二、 SWOT情境分析：进行战略分析时，有许多的工具，例如五力分析、市场分析、价值分析，而一般最常用的仍是SWOT分析。
进行分析前，建议先列出分析的主题（可以是愿景、阶段目标、或是年度战略主题等），针对此主题进行分析，如此才能有助于聚焦。再者，一般人往往优势、劣势写了很多，到机会、威胁时写不出来，所以建议可反过来从TOWS思考，避免受到优势及劣势的影响而设限。为有效产出战略内容，,列出优势、劣势、机会和威胁后，必须进一步交叉分析，脑力激荡出可能的战略，再依战略的可行性、困难度、支持度、急迫性…等，选出最适战略并孕育出关键指标。
三、 战略地图动态循环：战略地图主要是用来呈现战略逻辑，一般平衡计分卡的四个构面，从上而下分别是财务、顾客、流程及学习成长，有些非营利组织会将财务放在第二或第四层，而将顾客放在第一层，不论四个构面顺序如何，只要各构面间有前后因果关联，能说出故事来，倒也不必统一位置，不同的单位属性，产生的战略地图也会有所不同，但基本前题就是它应该是个动态循环。在医院当中，全院有全院的战略地图，而各团队承接全院的战略地图也会有各团队的战略地图，由上而下，如此才能方向一致，形成所谓瀑布式或阶梯式战略地图。
四、 关键绩效指针须与战略目标链接：在战略地图中，每个构面有战略目标，为了衡量各战略目标达成的情形，会制定关键绩效指标（Key Performance Indicator），KPI不仅用在平衡计分卡中，也用在目标管理及指针管理里，平衡计分卡中的KPI主要是用来衡量战略目标达成的情形，特性如下：
- KPI在平衡计分卡中，约15±3个已足够
- 代表着重要的资料非松散的众多指针
- 确保KPI与愿景、战略相连结
- KPI跨及过去、现在和未来
- KPI是从上而下、一致的扩及各阶层
- 领先指标与落后指标的平衡
五、 行动计划与预算链接：关键绩效指标确认后，就要拟定行动计划，透过实际执行来达到关键绩效指针的目标。平衡计分卡在推动过程中，常会被检视是否有与预算链接，可藉由行动计划中予以呈现。
六、 定期举办全院性绩效检讨会议：全院须定期举办绩效检讨会议，由团队的领导人负责报告团队执行成果、绩效差异分析及待解决的问题，团队绩效会议除了是让高层主管掌握计划执行情形与分配奖酬外，更重要的是发挥沟通的功能，协助各团队链接相关单位共同解决问题，达到协同的作用，这也是平衡计分卡成功的关键因素之一。
如何让90%的团队领导人由医师担任，使医师变领导人，这是医师在医疗以外的另一项必备专业，身为医院的院长，有必要利用导入BSC发现千里马，为了训练医师的领导力，从基础的学习成长开始，包括引进外部专家学者进行指导，以读书会的方式共同学习，甚至安排医师到大学接受企业管理的硕士课程。平衡计分卡的好处不只在于它可以为医院带来显着的经营绩效，更在于它的实施过程为团队成员塑造学习力、厚植生命力、强化执行力，提升竞争力、奠定成长力，确保医院迈向卓越。
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