陳進堂 院長BSC讀書俱樂部

前幾天收到一份轉傳的訊息，醫院有醫師要找高層談KPI的問題，認為訂KPI對醫師來說是不是太麻煩？為了KPI看病人？

部份醫師會有此種困惑很正常，回過頭來應該思考，醫院的KPI怎麼來的？有經過和醫師共識的過程嗎？

每家醫院都會訂有一些年度策略目標（或是營運目標），

這些目標能否達成端看你是否做了要達成此目標「最重要事情」，

也就是關鍵成功因素（KSF），而這件最重要的事情做了多少就是KPI。

企業需要成長才能創造利潤，有了利潤才能生存發展。沒有成長的企業是一種罪過，因為不能給員工好的福利待遇，也不能給政府好的稅收，還有可能  會帶來社會問題。
成長有兩種，一種是總收入的成長（total revenue growth），另一種是淨收入成長(net income growth)。總收入成長列在損益表的最上面一行，又稱為(top line growth)，淨收入成長列在損益表的最下面一行，又稱為(bottom line growth)。

哪一種成長較重要？兩種都重要，看企業是屬於哪種情境，不同的情境下，兩種成長的權重不一樣。以新成立的醫院為例，需要建立新客群、新服務區、新產品及新經營模式，總收入的成長遠比淨收入的成長來的重要，可能80%的資源要投入與增加營收有關的項目。反之，若醫院經營環境已達成熟階段，客源穩定但不易新增、服務地區已被固定且擴張困難、主要產品設備都已到位，此時淨收入的成長遠比總收入的成長來的重要，80%的資源要投入與增加淨收入有關的項目，如高品質、高效率、高安全、高士氣及低成本有關的項目。

總之，從損益表的數字及情境的分析，可選擇出適合的成長路徑的布局。

10年前在一家醫院推動平衡計分卡，一切尚稱順利，但討論到團隊財務績效時，有了不同意見，院方不願意呈現團隊的財務數字，更不願意將個別醫師的績效呈現在佐證資料上。院方的理由是醫師會用這些數字要求提高酬勞，因為這些數字不是醫師一人獨自創造出來的，是由許許多人共同努力得來的，為避免解釋不清，如成本分攤、貢獻度權重等，拿不出數據解釋，徒增困擾，乾脆不要公開數字。相信這種想法還存在許多醫院中。

有一次應邀參加一家醫院的季經營管理會議，會議進行到報告財務績效時，一位高專跑過來，請我暫時離開會議室，我愣了一下，起身離開座位，心想這樣的會議不參加也罷，走到醫院大門口，坐上 計程車時，電話響了，醫院的老闆請我趕快回去，我又回到會場，但財務報告也結束了。

數據透明化，策略才能聚焦，產生指北針的功能，一致性的共識才能形成。如果只有少數人掌握數據，既不公開 也不透明，只會要求員工配合、共體時艱，面對愈來愈多沒有共識、忘記初衷、我躺下你隨意的躺平族，醫院管理者的思維要改變了。

日本愛知縣豐田市與當地的豐田汽車（TOYOTA）合作，將TOYOTA在汽車組裝上的生產流程移植到疫苗接種的SOP中，讓等待接種的人不用反覆來回跑，只要用最短的路線就能完成整個施打過程。

此流程一出，便被日媒NHK報導，大讚非常有效率。
所謂的TPS「豐田生產方式」是為了排除錯誤、消除浪費並提高生產效率的SOP。

像是疫苗接種會場中，以各種顏色和圖案的目視化方式設置路線看板，精準計算從接種到完成的每個動作所需時間，讓高齡的爺爺奶奶看了也能一目瞭然，且能減少人員排隊塞車的狀況，降低會場內的感染風險。並且醫護人員的配置位子也是經過審慎考量，加速縮短注射疫苗所需耗費的時間。

Covid 19的疫情讓各醫院更加重視分艙分流，區塊化的醫療作業，不只醫院重視，科學園區也積極推動分艙分流作業，目的都是為了確保員工安全及維持正常營運。

民國80年個人擔任省立澎湖醫院院長，奉命建造一艘醫療船-澎醫壹號，作為澎湖離島間巡迴醫療之用，醫院院長有機會造條醫療船，實屬難得機會，但也因此機會讓我對船艙的結構有更深的認識。

船體內部以隔艙板分成若干艙室，稱為水密隔艙（Watertight compartments），是船艙的安全結構設計，船身內部經水密艙壁所區隔劃出的多間獨立艙室，當船舶遭遇意外使船艙少部份破損進水時，其他尚未受波及的水密隔艙則還能夠提供船舶浮力繼續航行，減緩立即下沉的風險。

新冠肺炎的疫情如同險惡的風浪，如果船體的水密隔艙不夠牢固【醫院分艙分流不落實】，沈船是會發生的【全院醫療停擺】。

醫院就是一條船，如同紐波特紐斯造船廠（NNS）」創始人亨廷顿（1821-1900）的理念：我們要造好的船，如果有獲利我們能造好的船，就算虧損也必須造好的船，無論怎樣都要造好的船。

勤業眾信聯合會計師事務所於2020/02/03發表《新型冠狀病毒疫情人力資源政策調研》報告指出：Covid-19武漢肺炎造成許多企業出現「無法正常服務客戶、無法施行正常管理機制、銷售下滑現金流緊張」的三大困境。

醫療產業也有上述這些現象，根據勤業眾信提醒，領導人要掌握十大關鍵，防止疫情在企業擴散以保障員工健康及企業營運，摘要如下：

1.成立「疫情應變小組」，制定因應方案

2.推動「營運持續管理」等計畫，可於重大突發事件時即刻啟動

3.加強宣傳途徑和客戶服務話術管理，以避免因疏忽或不統一造成負面輿情

2019年快結束了，各單位都在整理今年的績效報告，衡量績效最常用的指標就是今年的成長率高達多少，或是說今年的目標達成率是多少。到底要用哪種方式表達較適當？

成長率是最直接了當的衡量指標，成長率是正向時，理論上愈高愈好，但也要注意是否是良性成長（有機成長）？如果用犧牲長期效益換取短期獲益的成長，就屬非良性成長。

目標達成率分析時，其中目標值的挑戰性、合理性是重點，常見的現象是為了面子，訂定低目標值以獲取高達成率或是達標綠燈，此種不用努力就達標的績效對單位毫無幫助；

目標值的訂定最基本原則是：踮起腳尖才能拿到的高度。

最滿意的績效成果應該是高成長率及高目標達成率，可用SMART原則將這兩種衡量指標整合成：

歲末考核又開始了，可能是照往例做法，行禮如儀；可能是引進了新的考核模式，如平衡計分卡；也可能是模仿同儕考核方法…….

部門主管要考核部屬，但也要被老闆考核，每個主管都希望績效被老闆看見、成為老闆的愛將，但你曾想過自己是個怎麼樣的主管嗎？建議這三點先自我評核一下：

1.早到遲退中午不休息---這是主管的基本身教，主管每天要能做到看頭看尾，老闆才敢授權，員工也會模仿跟進。

2.臉笑嘴甜腰軟手腳快---這是主管的做人做事準則，擁有專業的知識與技能，部屬碰到任何問題，主管都能即刻協助，有我在，看我的，跟我來，部屬不敬愛你也難。

3.嚴父慈母老師好風範---這是主管的核心價值，明辨是非，培育英才，團隊紀律，愛人愛己，誠信當責。

天下文化出了一本大作–「Error-Free零錯誤」，作者強調「零錯誤」的目標就是零危機、零傷亡、零事故、零設備失效。

在財星五百大公司中，有八成的企業曾經是作者公司的客戶。這套理論和系統如果引進醫界，能否創造「零錯誤醫院（Error-Free Hospital）」？

人類天生就會犯錯，造成錯誤的主因都是「人為因素」，這些人為因素，因為少了一套完整的理論與方法來預防和矯正，因此，同樣的異常事件不斷重演。

作者邱強博士認為，大多數人學不會用「懷疑」作為排除一切錯誤知識或錯誤假設的方法；這些錯誤的知識或假設造成嚴重的後果。

醫療決策中常看到《該做未做、要做做錯》的知識型錯誤情形，浪費了許多人力物力，卻得不到預期成果，但也不知道為什麼。

向梅約學管理，許多人都唸過這本書，梅約醫學中心也是世界公認最好的醫院之一，以病人需求為中心的核心理念，

深深落實到所有員工的日常工作

更多深入淺出的內容，精闢的摘要，請關注youtube影片”陳進堂院長BSC策略教室”

https://www.youtube.com/watch?v=z0lSOxz-fc4

https://mp.weixin.qq.com/s/DzD7VT-TWDCWkKuMR9270Q

107年6月30日，中國醫院品質管理聯盟平衡計分卡委員會成立大會，

來自中國各地的121所醫療機構，600位代表共襄盛舉

委員會主任委員由河南省人民醫院顧建欽院長擔任，

本人也被聘為名譽主任委員，並於大會上針對平衡計分卡的基礎架構進行演講

日前到湖南長沙兒童醫院舉辦BSC工作坊，課後由院方人員帶著四處走走，來到譚家坡遺跡館，

站在門口無意間發現，腳下踩著好多的「福」字，

著時感嘆～正所謂「真是身在福中不知福啊！」

過年時貼春聯，少不了要貼「福」這個字，

可惜多數人只關心「福」要貼哪裡？正著貼或倒著貼？