陳進堂 院長BSC讀書俱樂部

每年第四季，就是各家醫院進行共識營的旺季，舉辦方式大相逕庭，

有些醫院的共識營著重在團隊默契的凝聚，找一個山明水秀的地方，

邀請專家演講，再安排個團康活動，並且布達新年度的重點目標；

有些醫院則是利用共識營的時間，邀集院內主管共同盤點過去的績效，

並且一同腦力激盪，進行全院及各部科的新年度策略規劃，

方法不一樣，成效也不同。

近年來，我受邀參加的共識營，以後者為主，不再像以前一樣，演講完就離開，

現在則是參加整天的活動，以BSC的邏輯架構引導各醫院進行策略討論。

輔導醫院推動醫療平衡計分卡的共識營，可以發現，

過程一開始，先做五力分析、PESTEL分析、安索夫分析及價值鏈分析時，

參與者態度都較“冷靜”，尊重大家的想法，很容易有共識。

接下來要校準願景，大多數參與者都會發表想法，

當有人可以勾勒出華麗遠大的願景時，通常可以帶動氣氛，大家會露出燦爛的笑容，甚至出現掌聲，

因為想法的大小決定成就的大小，大想法，讓人看見大未來。

這個階段的人性是想改變，想像有更美好的未來。

接著為了實踐願景，開始做SWOT分析，雖然這個過程重要性高影響力大，

如果發想內容太少，討論偏離階段性目標，深度廣度也不夠，

就會出現許多通用型的優點和弱點，當然也會有通用型的機會和威脅，

例如優點是（科別齊全、長官支持）、弱點是（人力不足、交通不便）

、機會是（人口老化、少子化）、威脅是（健保制度、競爭者多）；

交叉配對分析產生的策略內容也是通用型的。

這個階段的人性是喜歡自我感覺良好，弱勢與我無關。

好不容易完成了SWOT分析，形成了策略地圖，

接著討論要達到四個構面策略目標的關鍵成功因素和關鍵指標時，

常看到立場不同，分析的就不同，但卻都又似乎言之有理；

例如：要達成《建構幸福職場》這個策略目標，最重要的事情是《重視員工健康》？《準時下班》、《受尊重》？

或是《提高薪資》？因為帶出來的KPI不一樣。

選擇重點是哪一項與階段性目標最有關連。

這個階段的人性是你我皆凡人，利字擺中間。

有了KPI後，要訂目標值及行動計畫，執行時是要人力、要時間，

有些主管當責不讓，捨我其誰？有些能推則推，能省則省；

這個階段的人性是善惡並存，考驗領導力。

綜合上述經驗不難發現，策略規劃是一個盤點、溝通、討論的過程，

更是一個人性管理的過程。

許多領導將策略規劃交給顧問公司，交給幕僚，交給醫管人員，自己並未親自參與，更沒有團隊討論。

一旦布達，就要看到成果，看到績效。

但也有些領導者，堅持召開團隊策略會議，

一場一場的共識，一場一場的溝通，不厭其煩的按部就班SWOT、KSF、KPI、行動計畫…

從領導者的風格，我們也可以看到人性的一面，

很多時候堅持就是一種傻勁，而有傻勁比聰明更能成功。